Przykłady zrealizowanych projektów

Firma:

• Usługi finansowe, w tym – 100-osobowe Call Center sprzedażowe.

Problem / potrzeba

• Call Center na pograniczu/poniżej opłacalności, do podjęcia decyzja o likwidacji lub rewitalizacji

Projekt / działania – 6 miesięcy

• Analiza efektywności pracy i organizacji akcji sprzedażowych

• Zmiana systemu CCMS i IVR

• Reorganizacja miejsca pracy (integracja i unowocześnienie)

• Nowy system motywacyjny (transparencja i konsekwencja)

• Nowe zasady motywacji i sposobu kontroli

• Zmiana systemu szkolenia telesprzedawców

• Przegląd kompetencji kadry operacyjnej i zarządzającej

• Urealnienie oferty produktowej pod kątem telesprzedaży

Efekt

• 250% wzrost efektywności sprzedaży pojedynczego operatora (w oparciu o tych samych ludzi, produkty i bazę klientów)

• Dodatni wynik finansowy Call-Center

• Decyzja o rozwoju

Firma:

• „Rodzinna” grupa fabryk na rynku nowych technologii

Problem / potrzeba

• Duża liczba inicjatyw, brak ich ewidencji i kontroli. Uzasadnienia intuicyjne.
• Kolejne projekty zamykające przedwcześnie poprzednie.
• Rosnące nakłady bez zwrotu z inwestycji

Projekt / działania – 6 miesięcy

• Analiza sytuacji (około 40 kluczowych osób)
• Warsztaty (na bazie istniejących projektów) dla kierowników projektów i sponsorów projektów
• Wypracowanie z grupą roboczą założeń dla procesu zarządzania projektami (metodyki projektowej)
• Nadzór nad realizacja systemu wsparcia IT dla projektów
• Wdrożenie (formalizacja i szkolenia) zasad
• Określenie struktury i zadań Biura Projektów

Efekt

• Limitacja projektów do realnie uzasadnionych
• Kończenie z sukcesem około 80% rozpoczynanych projektów
• Obecność rachunku ekonomicznego dla projektów
• Wzrost świadomości i kompetencji zarządczych

branża 

USŁUGI FINANSOWE

projekt

REWITALIZACJA CALL CENTER

korzyści

250% WZROST EFEKTYWNOŚCI SPRZEDAŻY

branża 

NOWE TECHNOLOGIE

projekt

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

korzyści

80% PROJEKTÓW KOŃCZONYCH Z SUKCESEM

Firma:

• Back-office operacyjny banku komercyjnego

Problem / potrzeba

• Identyfikacja i wykreowanie liderów zmian  wśród personelu średniego szczeble zarządzania i specjalistycznego, powiązane w osiągnięciem korzyści biznesowych na drodze optymalizacji procesów

Projekt / działania – 4 miesiące

• Selekcja kilkunasto-osobowych grup roboczych w poszczególnych centrach

• Obserwacje wstępne (analiza wybranych procesów z filmowaniem działań)

• Warsztaty Lean Management, połączone z analizą obserwacji

• Identyfikacja głównych kierunków zmian, utworzenie kilku grup roboczych z liderami, przypisanych do zagadnień (procesów i ich marnotrawstw)

• Praca grup nad poszukiwaniem sposobów eliminacji marnotrawstw i ich wdrażaniem, z regularnymi spotkaniami coachingowymi

• Podsumowanie korzyści i wskazanie liderów do dalszego rozwoju

Efekt

• Skrócenie czasu jednego z kluczowych procesów (aneksów) o 50% (z 14 do 7 dni)

• Kilkanaście zrealizowanych optymalizacji lokalnych działań

• Wskazanie liderów przyszłych projektów do rozwoju personalnego

Firma:

• Duża firma ubezpieczeniowa, po fuzji

Problem / potrzeba

• Słabo umotywowany zespół operacyjny, młody, o wysokiej rotacji. Potrzeba wyłonienia liderów zmian i rozwoju i wzmocnienia pracy zespołowej

Projekt / działania – 3 miesiące

• Wstępna analiza sytuacji i pracy, obserwacje operacyjne

• Selekcja 30-osobowej grupy roboczo-rozwojowej

• Warsztaty lean management

• Identyfikacja obszarów do doskonalenia w obszarach uczestników

• Praca mini-grup roboczych (coaching)

• Opracowanie, wdrożenie i oszacowanie korzyści i kosztów zmian, prezentacja osiągnięć

•  

Efekt

• 40 inicjatyw doskonalenia wdrożonych lub w trakcie wdrażania

• Koszty (jednorazowe) prac i inwestycji – ok. 100 tys PLN Szacowany roczny zysk (po uwzględnieniu ryzyka niepowodzenia) – ok. 900 tys. PLN, 900% ROI w odniesieniu do poniesionych kosztów

• Liderzy zespołów z dużą samodzielnością i warsztatem narzędziowym, zespół domagający się „więcej”

branża 

UBEZPIECZENIA

projekt

Lean w Back-Office

korzyści

900% ROI W BACK-OFFICE – LIDERZY ZMIAN

Firma:

• Polski oddział koncernu konstrukcji specjalistycznych

Problem / potrzeba

• Regularne przekroczenia terminów (w konsekwencji kary), brak współpracy międzydziałowej, brak osób odpowiedzialnych

Projekt / działania– 1 miesiąc

• Skan (szybka analiza) sytuacji
• Warsztat ze wszystkimi kluczowymi graczami – mapa makigami całego procesu
• Identyfikacja wąskich gardeł i źródeł problemów
• Rekomendacja dla przemodelowania procesu i odpowiedzialności

Efekt

• Odzyskanie kontroli i opłacalności kontraktów
• Przywrócenie wartości kluczowych KPI procesu do poziomu normatywnego (dla koncernu)
• Stworzenie centralnej „sterowni” procesu
• Znacząca poprawa poziomu współpracy międzydziałowej
• Wzrost zadowolenia klientów (pomiar ankietowy)

branża 

KONSTRUKCJE 

projekt

REALIZACJA KONTRAKTÓW

korzyści

ODZYSKANIE KONTROLI I OPŁACALNOŚCI KONTRAKTÓW

Firma:

• Duża produkcja przemysłowa

Problem / potrzeba

• Brak powiązania strategii z działaniami niższych szczebli, starzejąca się kadra specjalistyczna, ciągłe „gaszenie pożarów”

Projekt / działania – 9 miesięcy

• Warsztaty budowania świadomości ryzyka – Zarząd i Kierownictwo

• Prowizorium strategiczne celów – warsztaty określenia celów strategicznych w perspektywie roku, ich kaskadowanie i uzgodnienie na poszczególne jednostki operacyjne

• Identyfikacja i ocena ryzyk – zdarzeń mogących wpływać na poszczególne cele strategiczne

• Stworzenie mapy ryzyka, określenie tolerancji na ryzyko

• Powołanie Właścicieli Ryzyk (średni i niższy szczebel zarządczy), określenie ich roli i zadań

• Stworzenie i realizacja planów działań mitygacji ryzyk

• Wdrożenie procesu regularnego monitorowania i przeglądu ryzyk strategicznych

Efekt

• Zaangażowanie i uprawomocnienie 30-osobowego zespołu Właścicieli Ryzyk w realizację strategii

• Mierzone regularne obniżanie kosztów materializacji ryzyk

• Powszechna świadomość wartości płynącej z zarządzania ryzykiem

branża 

PRODUKCJA PRZEMYSŁOWA

projekt

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM 

korzyści

ZAANGAŻOWANIE ZAŁOGI W ZARZĄDZANIE RYZYKIEM STRATEGICZNYM

Firma:

• Polski oddział koncernu budowlanego

Problem / potrzeba

• Odpływ klientów spowodowany anty-kliencką i nieefektywną obsługą reklamacji

Projekt / działania – 8 miesięcy

• Analiza sytuacji w poszczególnych zakładach  i analiza rynku

• Warsztaty strategiczne z kluczowymi osobami  (zarząd, dyrekcja) – wypracowanie wspólnego, pożądanego kierunku zmian

• Warsztatowe wypracowanie postaci docelowej procesu obsługi reklamacji, standaryzacja proceduralna

• Stworzenie polityki reklamacji (zewnętrznej i wewnętrznej)

• Nadzór nad dostarczeniem aplikacji wspierającej nowy proces

• Szkolenia, akcje uświadamiające i publiczne ogłoszenie

Efekt

• Włączenie nowej strategii reklamacyjnej jako elementu strategicznego wyróżniania na rynku i elementy budowania przewagi konkurencyjnej

branża 

BUDOWNICTWO

projekt

REKLAMACJE

korzyści

PRZEWAGA STRATEGICZNA DZIĘKI POLITYCE REKLAMACJI

Firma:

• Ogólnopolska (kilkadziesiąt lokalizacji) firma dystrybucji FMCG, w sytuacji po fuzji kilkunastu lokalnych spółek zależnych

Problem / potrzeba

• Ujednolicenie i wdrożenie zarządzania kluczowymi procesami biznesowymi

Projekt / działania – 4 miesiące

• Warsztaty (40 osób)procesowe dla identyfikacji i wstępnego zmapowania kluczowych procesów
• Określenie ujednoliconej wersji poszczególnych procesów i ich opisu (praca warsztatowa w grupach)
• Wdrożenie poszczególnych procesów i managerskie audyty „zerowe”, korekta  procesów

Efekt

• Zapewnione ujednolicone postępowanie i zarządzanie w kluczowych obszarach działalności firmy
• Jednolity zestaw wskaźników  umożliwiający spójny nadzór nad różnymi lokalizacjami

branża 

DYSTRYBUCJA FMCG

projekt

FUZJA SPÓŁEK ZALEŻNYCH

korzyści

UJEDNOLICENIE PROCESÓW I ZARZĄDZANIA PO FUZJI

Firma:

• Rozległa sieć zakładów usług komunalnych

Problem / potrzeba

• Konieczność zachowania ciągłości świadczenia usług oraz funkcjonowania organizacji w sytuacji zagrożenia masowymi absencjami spowodowanymi pandemią

Projekt / działania – 4 miesiące

• Analiza BIA (wpływu zdarzenia na na biznes)
• Opracowanie planów ciągłości działania (strategie ciągłości, instrukcje awaryjne, procedury kryzysowe)
• Uruchomienie funkcjonowania Sztabu Kryzysowego – zasad decyzyjnych, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, koordynacji działań, raportowania, współpracy z interesariuszami zewnętrznymi
• Opracowanie macierzy kompetencyjnych obsady normalnej, minimalnej i zastępczej
• Plany i instrukcje awaryjne przywracania procesów krytycznych przez minimalną obsadę zastępczą
• Opracowanie zasad organizacji pracy krytycznych zakładów w trybie wyizolowania (skoszarowania) części załogi
• Testy cząstkowe i całościowe planów awaryjnych oraz funkcjonowania poszczególnych zakładów w minimalnej obsadzie

Efekt

• Stabilne i zarządzane przejście przez wszystkie fale pandemii bez istotnych zaburzeń bieżącej produkcji
• Rozwój (rozszerzenia) kompetencji w poszczególnych jednostkach (większa zastępowalność i uniwersalność załogi)
• Gotowość na kolejne sytuacji kryzysowe, efektywnie funkcjonujący i doskonalony System Zarządzania Ciągłością Działania

branża 

USŁUGI KOMUNALNE

projekt

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE I CIĄGŁOŚCIĄ DZIAŁANIA

korzyści

CIĄGŁOŚĆ DZIAŁANIA: STABILNE PRZEJŚCIE PRZEZ FALE PANDEMII

Firma:

• Produkcja, obrót kilkaset milionów zł

Problem / potrzeba

• Nieefektywny Dział Zakupów i Zaopatrzenia

• Niska jakość i terminowość dostaw, brak planowego zarządzania dostawcami

• Bezradność wobec dostawców, podejrzenia korupcyjne

Projekt / działania – 6 miesięcy

• Rozdział Kupców i Zaopatrzeniowców

• Organizacja standardowych procesów zaopatrzenia i kontroli dostaw

• Wdrożenie zarządzania procesem zakupów

• Zbudowanie kompetencji kupieckich

• Określenie strategii zakupowych

Efekt

• Spadek kosztów zakupu surowców o ponad 5% w ciągu pierwszego roku

• Odczuwalna profesjonalizacja i uporządkowanie pracy w dziale

• Marginalizacja sytuacji wątpliwych etycznie (podejrzeń oszustw)

branża 

PRODUKCJA

projekt

ZAKUPY I ZAOPATRZENIE

korzyści

5% SPADEK KOSZTÓW ZAKUPU SUROWCÓW

Firma:

• Chemia budowlana, produkcja i konfekcjonowanie

Problem / potrzeba

• Rosnącej liczby błędów (wad wyrobu) i przestojów produkcyjnych

Projekt / działania – 2 tygodnie

• Mini-warsztatowe (4 osoby) analiza procesu produkcyjnego  i procesu projektowania wyrobów

• Stworzenie macierzy FMEA dla analizowanych procesów

• Wdrożenie stałego procesu analiz ryzyka (FMEA) w projektowaniu wyrobów i w procesach produkcyjnych

• Weryfikacja kluczowymi klientami (audyt drugiej strony), procedura monitorowania i aktualizacji

Efekt

• Ograniczenie liczby wad wyrobów do akceptowalnego poziomu

branża 

CHEMIA BUDOWLANA

projekt

FMEA

korzyści

OGRANICZENIE LICZBY WAD WYROBÓW W PRODUKCJI I PROJEKTOWANIU

Firma:

• Produkcja maszyn

Problem / potrzeba

• Ciągnące się w nieskończoność procesy tworzenia i rozwoju produktów, opis proceduralny ponad 100-stronicowy, nie stosowany (choć certyfikowany na ISO 9001)

Projekt / działania – 3 miesiące

• Seria warsztatów określających obecny i pożądany przebieg procesu (bieżąca analiza istniejących niedomagań)

• Zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w nowym procesie

• Analiza zmian w zadaniach i odpowiedzialności poszczególnych uczestników, akceptacja dla zmian

• Opracowanie tablicy zarządzania procesem (wizualizacyjnej)

• Stworzenie wewnętrznego narzędzia rejestracji przebiegu procesu

• Powołanie i umocowanie Właściciela Procesu

• Formalizacja, wdrożenie i monitorowanie w pierwszym okresie

Efekt

• Powstanie docelowo czterech 1-stronicowych procedur, opisujących cały proces

• Odzyskanie kontroli nad procesem, zamykanie kolejnych przebiegów procesu z sukcesem i w oraz krótszym czasie

• Zachowanie certyfikatu ISO

branża 

PRODUKCJA MASZYN

projekt

NEW PRODUCT DEVELOPMENT

korzyści

PROCES ROZWOJU PRODUKTU NA CZTERECH 1-STRONICOWYCH PROCEDURACH

branża 

BANK KOMERCYJNY

projekt

LIDERZY ZMIAN

korzyści

50% SKRÓCENIE CZASU KLUCZOWEGO PROCESU